人力資源效能管理主要包括兩個(gè)方面的工作：一方面，是人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。形象地說(shuō)，這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過(guò)程。這對(duì)于一些人力資源管理工作插不進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)的大型集團(tuán)類企業(yè)尤其適用。另一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說(shuō)，這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門(mén)的直接管理和業(yè)務(wù)過(guò)程中。這對(duì)于一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。

　　對(duì)于后者，本專欄之前的文章里，我已經(jīng)談到過(guò)人力資源效能的三把鑰匙——流程再造、排班優(yōu)化和組織再造。金融獵頭這些鑰匙都是針對(duì)組織模式來(lái)進(jìn)行改造的，也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。簡(jiǎn)單地說(shuō)，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。

　　這里，我主要介紹一下前一種玩法——如何建立人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。事實(shí)上，在這個(gè)方面，國(guó)外的學(xué)者已經(jīng)開(kāi)發(fā)除了人力資源會(huì)計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實(shí)踐中，我開(kāi)發(fā)的“人力資源效能儀表盤(pán)”似乎是一個(gè)更加輕巧的選擇。

　　這種玩法的關(guān)鍵是要畫(huà)出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過(guò)程缺乏一個(gè)類似財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。北京獵頭在財(cái)務(wù)管理上，你可以用杜邦分析等工具來(lái)分析各個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，這是有地圖的，但對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，有些指標(biāo)之間的關(guān)系是不存在的，這是權(quán)變的，是沒(méi)地圖的。例如，在服務(wù)類企業(yè)，一個(gè)典型的共識(shí)是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”，但當(dāng)你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導(dǎo)致的。

　　在人力資源效能儀表盤(pán)中確定了人力資源管理機(jī)制運(yùn)行、隊(duì)伍和組織模式(兩部分處于同一層級(jí)并相互作用)、效能三個(gè)層級(jí)的逐級(jí)作用框架，但在這三個(gè)層級(jí)中，究竟是什么影響什么，那就需要進(jìn)行具體分析。通常來(lái)說(shuō)，我們可以把這一層級(jí)的若干指標(biāo)用箭頭指引向下一層級(jí)的某個(gè)指標(biāo)，這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來(lái)判斷分析、驗(yàn)證。另外，為了顯化某些層級(jí)上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計(jì)一些獨(dú)特的指標(biāo)算法，例如，我為某企業(yè)設(shè)計(jì)的人力資源效能指標(biāo)體系中，就包括了人才儲(chǔ)備率、人才沉積率(有效成長(zhǎng)率)、人才活力曲線值等獨(dú)特的算法。

　　大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開(kāi)始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對(duì)于效能的貢獻(xiàn)，放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑)。我們?cè)诖寺窂缴咸崛≈笜?biāo)，上海獵頭為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并制定人力資源效能結(jié)果的運(yùn)用方式(與人工成本等資源分配、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)，用以約束業(yè)務(wù)單元)，就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。

　　值得一提的是，HR們切勿在這一過(guò)程中陷入自說(shuō)自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測(cè)體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個(gè)他最關(guān)注的指標(biāo)!