HR們不得不承認(rèn)，老板們已經(jīng)越來越功利。戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應(yīng)該如何體現(xiàn)對于組織戰(zhàn)略的貢獻，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業(yè)開始直接向人力資源管理要結(jié)果。


太多的HR認(rèn)為這種要求簡直不可理喻。基于人力資源管理選、用、育、留的職能設(shè)定，金融獵頭其對于企業(yè)的作用不是“固本強基”的嗎？其對于戰(zhàn)略的貢獻不是“潤物細(xì)無聲”嗎？難道人力資源管理要重回“泰勒時代”？“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非份的要求不過是高層為了轉(zhuǎn)嫁責(zé)任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續(xù)選、用、育、留，高層們繼續(xù)喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。


互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權(quán)而形成的“禁區(qū)”。某種程度上，我甚至認(rèn)為人力資源管理未來的活動邊界應(yīng)該是由HR們的能量來劃定的。


在這樣的環(huán)境下，我提倡用人力資源效能儀表盤來監(jiān)控人力資源管理的戰(zhàn)略貢獻。但有了儀表盤來做“監(jiān)控”，我們也應(yīng)該有其他工具來做“落地”。應(yīng)該如何落地？仍然基于House模型來判斷，從產(chǎn)生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責(zé)定義來形成的，而支持系統(tǒng)好比對于船員的管理模式（選、用、育、留）。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進行改造更加有效。而在傳統(tǒng)的理念中，HR們顯然更關(guān)注支持系統(tǒng)，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關(guān)鍵的“效能鑰匙”！文章很長，建議精讀！


一、第一把鑰匙——流程再造


流程再造的思路源自對于亞當(dāng)斯密式分工的批評，認(rèn)為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協(xié)調(diào)成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業(yè)務(wù)的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。


當(dāng)前，HR介入流程再造也許出現(xiàn)了兩個契機。其一是業(yè)務(wù)部門需要HR來驅(qū)動流程。換句話說，“流程是跑道，激勵是燃料”，要讓流程運轉(zhuǎn)起來，在流程的每一個節(jié)點必須有激勵的注入。就分工和激勵來說，本來就是HR最擅長的，這足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。其二是需要HR來評估流程。流程是否得到改進還是應(yīng)該以人力資源效能來定義，換句話說，好的流程應(yīng)該將人的作用發(fā)揮到極致。業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)（績效）的數(shù)據(jù)流（展現(xiàn)效能的分子部分），但他們卻根本無法直接處理這些數(shù)據(jù)流，更無法將這些數(shù)據(jù)流與人力資源（展現(xiàn)效能的分母部分）產(chǎn)生聯(lián)系。這又是HR們的特長，他們能夠提煉出績效中由人驅(qū)動的部分，并形成人力資源效能指標(biāo)。（HR年度大戲《用數(shù)據(jù)驅(qū)動HR效能提升》北京獵頭公開課，全國已開展7期，詳細(xì)為您闡述什么是人力資源效能儀表盤、數(shù)據(jù)化人力資源管理應(yīng)該怎么做。詳情請點擊2015年不學(xué)這個，就OUT了！）


另外重要的一點是，為了實現(xiàn)以上兩點，業(yè)務(wù)部門也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。我輔導(dǎo)的一個運輸企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃獨立進行流程再造，但當(dāng)他們啟動這項工程后卻發(fā)現(xiàn)，對于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數(shù)據(jù)進行績效考核。有的是因為他們處理數(shù)據(jù)成本很高，有的是因為數(shù)據(jù)的出口不在本部門。另外，他們發(fā)現(xiàn)自己的流程改動牽一發(fā)而動全身，缺乏提前規(guī)劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊。于是，他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的ERP平臺求助，并主要要求下派HR專家進行支持，最終在與人力資源部的協(xié)作之下成功實施了流程再造。


二、第二把鑰匙——組織再造


組織再造是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行再造，一方面調(diào)整業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)，另一方面調(diào)整對其的業(yè)績考核方式。這類調(diào)整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務(wù)單元，意圖用結(jié)果指標(biāo)逼出其效能潛力。


國內(nèi)海爾的自主經(jīng)營體（人單合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業(yè)，并在企業(yè)中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關(guān)系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應(yīng)該索償（S），要么應(yīng)該索賠（S），如果既沒有索償又沒有索賠，就應(yīng)該跳閘（T），說清楚了問題再繼續(xù)運行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的財務(wù)報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式則是將企業(yè)的部門定義為獨立承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經(jīng)營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創(chuàng)造的價值，而其也并沒有將考核下沉到員工的層面。


從本質(zhì)上說，組織再造的這種趨勢是走向一種“云組織”，即把市場機制中運用價格信號調(diào)配資源的模式引入了企業(yè)科層中。HR們應(yīng)該清楚，運用傳統(tǒng)績效考核方法，在既定的組織結(jié)構(gòu)下考核員工貢獻的模式只是南柯一夢，再精密的指標(biāo)體系也無法達到市場中價格信號的激勵作用，如實呈現(xiàn)科層制中員工活動的紛繁復(fù)雜。相反，這種對于績效管理的執(zhí)著只會不斷增加企業(yè)的考核成本，或者使企業(yè)用若干個管理措施去彌補一個考核工具上的先天不足（如平衡考核結(jié)果造成的不公平感）。當(dāng)企業(yè)使用“海爾式”的價格信號或“稻盛和夫式”的擬價格信號時，員工的貢獻才能被精確顯化，激勵的作用才能無所不至。這種情況下，員工顯然愿意承擔(dān)更多的工作任務(wù)，因為這是在“經(jīng)營自我”，而企業(yè)自然也愿意給予其更大、更柔性的任務(wù)空間（經(jīng)營自主權(quán)）。如此一來，效能的提升就不言而喻了。


在組織再造中，HR要設(shè)計出內(nèi)部價格計量系統(tǒng)，把傳統(tǒng)薪酬轉(zhuǎn)化為殘酷薪酬。殘酷薪酬中，既包括狹義的貨幣薪酬，也包括廣義的戰(zhàn)略薪酬。戰(zhàn)略薪酬中，很大的一部分就是部門或人在組織能力上的貢獻，就是使用人力資源效能來表征的?？梢哉f，戰(zhàn)略薪酬是將各個經(jīng)營體統(tǒng)合到一起，以至于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的抓手。所以，在組織轉(zhuǎn)型為“云組織”后，HR們最大的職能就是設(shè)計一個戰(zhàn)略薪酬的計量系統(tǒng)，用人力資源效能儀表盤來將人力資源相關(guān)的表外資產(chǎn)表內(nèi)化。


三、第三把鑰匙——排班優(yōu)化


排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有流程的認(rèn)可，認(rèn)為在這一流程確定的框架內(nèi)進行人員的合理調(diào)配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出工作中（以時間為橫軸）的人員需求曲線，而后再以運籌學(xué)方法進行線性規(guī)劃，設(shè)計出人員供給曲線，確保人盡其用。具體來說，這種方式通過更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動負(fù)荷，達到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；其二，合理設(shè)置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。


對于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對固定，通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負(fù)荷的問題時，首先想到的并不是排班優(yōu)化。上海獵頭尤其我曾經(jīng)調(diào)研過的一個企業(yè)，在產(chǎn)能急劇上升時，由于人工成本的限制，無法及時補充足夠的人員，造成了員工工作負(fù)荷過重，生產(chǎn)運行極度不穩(wěn)定。于是，他們引入了員工援助計劃（EAP），一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動后，員工的心理負(fù)擔(dān)并未減輕。一位員工在我訪談時對我說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累！”人力資源部的管理創(chuàng)新也被認(rèn)為是華而不實。在我的建議下，他們進行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時間降低了12%，但平均實際工作時間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力資源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認(rèn)為自己的工作量減少了。


排班優(yōu)化是基于一種運籌學(xué)中的線性規(guī)劃算法，本身就是要在一定的約束條件下計算出人員最少的配置方案。這些約束條件包括一定的勞動飽和度，這實際上就是設(shè)定的效能標(biāo)準(zhǔn)，換句話說，人力資源效能不能無限推高，要考慮員工的負(fù)荷。


四、第四把鑰匙——效能包干


無論是有沒有實現(xiàn)組織再造的企業(yè)，HR都會面臨一個問題——如何管控？通常情況是：一管就死，下屬部門埋怨HR們不給資源，是前線打仗的阻力；一放就亂，只要用人權(quán)放下去，編制暴漲、干部提拔不規(guī)范、人工成本失控……


HR們要想取得平衡必須要深入基層，區(qū)分哪些事情可以管，哪些事情不能管（其實還是在管）。但是，無論HR們?nèi)绾闻?，精力總是有限的，而面對眾多的業(yè)務(wù)部門，巨大的管理負(fù)擔(dān)都會壓得自己喘不過氣來。所以，HR們的年終總結(jié)中總會有一條——深入基層不夠。


其實，往深入基層的方向上思考出路本來就是錯誤的，HR們應(yīng)該管控結(jié)果而不是過程。所以，如果目的是打造組織能力，提升人力資源效能，那為何不把人力資源效能指標(biāo)包干到基層部門？這個做法簡單粗暴，但極其有用。


在我提供咨詢的某個企業(yè)里，我們制定了效能包干計劃，并由人力資源部與業(yè)務(wù)部門簽訂了協(xié)議。合同里規(guī)定：一旦人力資源效能達標(biāo)，節(jié)余人工成本作為獎勵在下一個年度進行發(fā)放；一旦人力資源效能未能達標(biāo)，則浪費人工成本額度將在下一個年度進行懲罰性扣減。某業(yè)務(wù)部門以身試法，虛估（也可能是過于樂觀）業(yè)務(wù)增長，大量擴招人員，以至于未能達到人力資源效能目標(biāo)。第二年，人數(shù)已經(jīng)漲上去了，但人工成本卻被扣下來，一上一下，部門人員只有整體降薪。該部門領(lǐng)導(dǎo)本以為，擴張勢力會更威風(fēng)，卻不知道只是多了一些嘴（加上原來的老員工）來罵他“管理不善”。巨大的壓力下，該領(lǐng)導(dǎo)只能與人力資源部商量解決方案，借錢來發(fā)工資，這樣的“試錯”給集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)部門形成了示范效應(yīng)，大家終于能夠貫徹效能包干的思路了。


五、第五把鑰匙——配置干預(yù)


HR為業(yè)務(wù)服務(wù)的一個典型場景就是明確人力資源配置，或是新業(yè)務(wù)開展時的設(shè)計，或是業(yè)務(wù)擴張時的增加。但是，HR們在這方面的特長更多是表現(xiàn)為一種“經(jīng)驗”，而不是基于數(shù)據(jù)的分析。這樣一來，老板和直線經(jīng)理們自然不會相信HR的“專業(yè)”。


老板們心里不舒服，老是覺得HR對于編制、人員和人工成本控制不力。直線經(jīng)理心里也不舒服，老是覺得HR像是一毛不拔的周扒皮，不給彈藥，耽誤他們打仗。最后，人員編制的增加更多是在HR背負(fù)老板的壓力下，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢與直線經(jīng)理“菜市場般”的砍瓜切菜中完成的。老板和HR要“控住人”，最好的辦法是裝“周扒皮”；直線經(jīng)理要“要到人”，最好的辦法是裝“委屈的小媳婦”。大家比的不是專業(yè)性，而是談判能力，最后的結(jié)果是，所有人都不滿意，都覺得自己吃了虧。


有了人力資源效能分析的武器，HR可以在業(yè)務(wù)模塊的人力資源配置上給出更加精準(zhǔn)的估算。只要建立人員與業(yè)務(wù)量增長之間的關(guān)系，也即是建立人力資源效能算法里分母與分子之間的關(guān)系，我們就能以效能為紅線來控制人員上漲。比如，我們會將人數(shù)的增長率拉到生產(chǎn)量的增長率下面，以便保證勞動生產(chǎn)率處于持續(xù)上升的狀態(tài)；再如，我們會將人工成本的增長率拉到營收的增長率下面，以便保證人工成本投產(chǎn)比處于持續(xù)上升的狀態(tài)。


事實上，當(dāng)老板、直線經(jīng)理和HR都具備了人力資源效能的溝通語言，人員增加根本就不是博弈出來的，人員增加的條件就是公理共識。HR們要做的，只是摸清楚人數(shù)和業(yè)務(wù)，人工成本和營收之間的增長關(guān)系，用數(shù)據(jù)分析給出人員配置的預(yù)估。這一過程中，HR掌握數(shù)據(jù)，他們是絕對的操盤者。


這類操作對于勞動密集型企業(yè)的HR來說非常重要，這些企業(yè)基本是依賴人力資源的數(shù)量增長來支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)增長，HR如果能夠規(guī)劃處一種最優(yōu)的人力資源配置方案，不僅會最大程度上節(jié)約人力成本，還能最大程度上節(jié)約人均成本。道理很簡單，當(dāng)人員配置出現(xiàn)冗余時，所有人都會認(rèn)為“其他人會干”，整個企業(yè)的效率（不僅是人力資源效能）就會出現(xiàn)失控。


人力資源管理影響效能的路徑已經(jīng)再清晰不過，“房子的頂端（組織模式）”有大量調(diào)整的空間，相信有野心的HR們會伺機而動。但當(dāng)前的另一個現(xiàn)象讓我擔(dān)憂。一部分HR開始將效能模糊化，衍生出了戰(zhàn)略效能、組織效能、領(lǐng)導(dǎo)效能等是是而非的概念，繼續(xù)執(zhí)著于那些“花活”。不明白，HR們難道還想重回被老板“邊沿化”，只能對于自己的貢獻自說自話的“記分卡時代”？醒醒吧！