一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，三個(gè)部門都可以成為考核的組織部門，這個(gè)三個(gè)部門是財(cái)務(wù)部、計(jì)劃信息部、人力資源部。

從財(cái)務(wù)部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織編制預(yù)算，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行支付。

從計(jì)劃信息部的角度看績效考核，主要內(nèi)容包括組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和過程控制，對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行分析和評判。

從人力資源部的角度看績效，主要內(nèi)容包括設(shè)計(jì)績效考核方案，組織績效輔導(dǎo)，按照考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

那么，哪一個(gè)角度的考核是好的考核方式呢？實(shí)際上，單純從哪一個(gè)角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效結(jié)合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很簡單，一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)，首先是戰(zhàn)略目標(biāo)制定和分解開始，然后形成考核指標(biāo)，而考核指標(biāo)的達(dá)成需要財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，同樣，一個(gè)完善的績效管理流程必不可少。這樣，就通過績效管理把財(cái)務(wù)角度、計(jì)劃信息部角度、人力資源部角度的績效有效地結(jié)合在一起。只有三個(gè)部門齊心協(xié)力，才能開發(fā)出一套完善的績效管理系統(tǒng)，圖1.4說的就是這個(gè)觀點(diǎn)。

這里面，需要明確三個(gè)部門的主次關(guān)系，通常，整體的績效管理程序由人力資源部發(fā)起，計(jì)劃信息部和財(cái)務(wù)部在其中各個(gè)環(huán)節(jié)配合。也有列外，有的企業(yè)把部門的考核也就是從戰(zhàn)略到預(yù)算到部門考核指標(biāo)的過程交給計(jì)劃信息部，而把員工的考核交給人力資源部。至于采取哪種方式要看企業(yè)部門的分工，最好是由人力資源部統(tǒng)一發(fā)起各個(gè)流程，作為績效管理流程第一責(zé)任人推動(dòng)整個(gè)程序有序開展。

績效管理的發(fā)展趨勢

總體上，我國企業(yè)績效管理呈現(xiàn)10大發(fā)展趨勢：

1、從注重過去到注重未來（戰(zhàn)略導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡）：以往的績效考核方式注重事后評價(jià)。戰(zhàn)略績效管理體系注重基于戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)劃未來目標(biāo)與達(dá)成策略。從事后靜態(tài)評估轉(zhuǎn)向事前的動(dòng)態(tài)管理。

2、從注重對個(gè)人的總體評價(jià)到注重價(jià)值（結(jié)果+行為）：以往的考核方式注重對員工個(gè)人表現(xiàn)的考核，關(guān)注人與人的對比。戰(zhàn)略績效管理體系注重價(jià)值創(chuàng)造的過程（戰(zhàn)略目標(biāo)+行動(dòng)計(jì)劃+考核指標(biāo)+目標(biāo)值+衡量標(biāo)準(zhǔn)+激勵(lì)政策）。

3、從注重評估等級到注重績效目標(biāo)（目標(biāo)導(dǎo)向）：以往的考核方式注重員工的等級評定，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行等級劃分，根據(jù)定級確定獎(jiǎng)金多寡，戰(zhàn)略績效管理體系注重目標(biāo)的設(shè)置，關(guān)注哪些是企業(yè)必須重點(diǎn)完成的目標(biāo)，以及這些目標(biāo)如何與員工的工作相關(guān)聯(lián)，最終實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。

4、從憑個(gè)人主觀判斷到注重結(jié)果衡量（從定性到量化）：以往的考核方式注重個(gè)人主觀判斷，由于平時(shí)溝通不足，導(dǎo)致信息收集不充分，主管對員工的了解不多，金融獵頭最終打分的時(shí)候只能拍腦袋。戰(zhàn)略績效管理則非常注重過程溝通和績效記錄，由于事實(shí)依據(jù)充分，雙方溝通充足，最終主管可以根據(jù)事實(shí)對員工的績效表現(xiàn)給出合理的、員工容易接受的評價(jià)。

5、從評價(jià)表為主到價(jià)值創(chuàng)造的過程（績效輔導(dǎo)）：以往的考核方式非常關(guān)注績效考核表的設(shè)計(jì)，過程當(dāng)中主要依賴考核表。戰(zhàn)略績效管理則把考核表當(dāng)成績效溝通的工具，跳出考核本身去關(guān)注更加重要的績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)是績效管理的生命線，做好了績效輔導(dǎo)才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效管理的價(jià)值。

6、從填寫大量的考核表格到與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合（KPI）：以往的考核方式需要填寫大量的考核表格。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的信息，更加關(guān)注能夠推動(dòng)企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

7、從人力資源程序轉(zhuǎn)向企業(yè)管理程序（運(yùn)營回顧、戰(zhàn)略回顧）：以往的考核方式是以人力資源部為主的人力資源程序，人力資源部包攬除最終打分之后的所有考核工作，甚至包括員工指標(biāo)的指定和考核分?jǐn)?shù)的調(diào)整。戰(zhàn)略績效管理則以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為綱，把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理串聯(lián)起來，從人力資源管理程序上升到企業(yè)整體管理程序，從關(guān)注員工個(gè)體表現(xiàn)轉(zhuǎn)為關(guān)注企業(yè)整體運(yùn)營效率的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

8、從單方面考核從上到下轉(zhuǎn)向員工參與：以往的考核方式主要是主管的單方面評價(jià)，無論是考核指標(biāo)的制定、考核打分還是考核結(jié)果應(yīng)用，員工都不參與，因此被稱為暗箱操作。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注員工的參與，全過程都讓員工參與，員工的積極參與推進(jìn)了戰(zhàn)略績效管理體系建設(shè)的進(jìn)程。

9、從用于獎(jiǎng)金分配轉(zhuǎn)向幫助員工成長：以往的考核方式的結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金分配，短期效益比較明顯。戰(zhàn)略績效管理則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和員工的進(jìn)步成長，更加注重長期價(jià)值。

10、從各個(gè)擊破的個(gè)人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)協(xié)同：以往的考核方式主要關(guān)注每個(gè)員工個(gè)體的績效表現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理則非常關(guān)注各個(gè)部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)，通過績效管理把各個(gè)部門關(guān)聯(lián)起來。

“五定”績效管理模型

現(xiàn)在，各級管理者對績效管理是什么，有什么作用大概都有一個(gè)了解，上海獵頭但是對于績效管理如何發(fā)生作用的機(jī)理卻了解不多。僅僅滿足于知道“績效管理是什么”，而不去追問“績效管理是怎么一回事”，是無法在企業(yè)內(nèi)部對績效管理實(shí)施形成共識的，這也就是為什么企業(yè)花了很大的力氣推行績效管理，最終卻落得“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的下場，最終讓大家陷入無限痛苦的績效魔咒的原因所在。

本書是著者結(jié)合15年的精心研究和數(shù)十家企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地梳理了績效管理發(fā)揮作用的機(jī)理，從五個(gè)環(huán)節(jié)對績效管理的運(yùn)作機(jī)理進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，稱為“五定”戰(zhàn)略績效管理模型，其根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是“績效導(dǎo)向文化的塑造”和“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”，唯有抓住這兩個(gè)基本點(diǎn)，企業(yè)的績效管理實(shí)踐才能真正落到實(shí)處。

“五定”模型的內(nèi)涵和主要工作工作包括：

1、定基礎(chǔ)-責(zé)任到崗權(quán)力歸位，主要工作是完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作，為戰(zhàn)略績效管理實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個(gè)道理，如果某個(gè)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工。如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，大家搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對誰匯報(bào)，那么就無法明確考核人。因此，在實(shí)施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

那么，在定基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，如何理解組織設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、部門及崗位的定位與職位，需要用到哪些理念、工具和方法，組織梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開，具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第二章進(jìn)行詳細(xì)介紹。

2、定方向-戰(zhàn)略清晰目標(biāo)一致，主要工作是運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實(shí)施提供整體方向。

企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對績效考核形成什么影響？

如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，企業(yè)考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)。最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持，如果考核得不到高層的支持，那么中層消極抵抗就有了理由，“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”因此，績效考核流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題。實(shí)際上很多企業(yè)的績效考核也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑？搞不清楚，為什么高層說一套做一套，嘴上說考核重要，說考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認(rèn)真對待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和企業(yè)一把手匯報(bào)績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

其實(shí)，原因很簡單，績效考核體系沒有融入到戰(zhàn)略運(yùn)營體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

那么，在定方向環(huán)節(jié)，如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，需要用到哪些理念、工具和方法，戰(zhàn)略梳理應(yīng)該按照什么樣的步驟展開，具體有哪些成果？這些內(nèi)容將在第三章進(jìn)行詳細(xì)介紹。

3、定規(guī)劃-指標(biāo)明確行動(dòng)有力，主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為準(zhǔn)確衡量員工的績效提供適合的“標(biāo)尺”。

基礎(chǔ)打好了，戰(zhàn)略目標(biāo)也梳理清楚了，接下來很重要的一步就是定績效考核指標(biāo)，這是績效管理的“標(biāo)尺”，要想定出合理的指標(biāo)，使得指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略更加契合，企業(yè)要做好績效規(guī)劃工作。

績效規(guī)劃就像蓋房子的藍(lán)圖一樣，非常重要，這一環(huán)節(jié)抓好了，考核指標(biāo)的適宜性就抓住了，北京獵頭衡量的尺度標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)更加清楚。

其實(shí)，前面兩步完成了，這一步就簡單多了，重點(diǎn)根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，所謂“抓重點(diǎn)、重點(diǎn)抓”，講的就是這個(gè)道理?；旧希總€(gè)人選取5-8個(gè)考核指標(biāo)，形成業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價(jià)尺度。

那么，如何從戰(zhàn)略目標(biāo)分解指標(biāo)，分解指標(biāo)的過程中需要用到哪些理念、工具和方法，具體的步驟是怎么展開的？這些內(nèi)容第四章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

4、定改進(jìn)-教練輔導(dǎo)落地生根，主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上級與下級保持持續(xù)的溝通，對下級進(jìn)行高效的輔導(dǎo)。

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)和績效面談來完成，績效輔導(dǎo)和績效面談是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

所謂績效輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，考核指標(biāo)與本職工作的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。但在實(shí)際工作中，幾乎絕大部分企業(yè)的管理者都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。他們通常把績效考核和日常工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識到，其實(shí)所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作，幫助員工更好地位組織作出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。如果這個(gè)工作不做扎實(shí)，我們一直強(qiáng)調(diào)的“績效導(dǎo)向的文化塑造”以及“管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升”就是一句空話，無法落地。

如果對員工績效和組織績效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、員工技能不足的、工作意愿不強(qiáng)的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時(shí)間不夠用的問題等等。

現(xiàn)在基本上大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為結(jié)束標(biāo)志，而是以績效面談為結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)，績效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績效面談會(huì)上，雙方對員工過去一個(gè)周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識。

實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的對于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作，認(rèn)為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作。

其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反證大家在工作經(jīng)常溝通，一些問題平常也都點(diǎn)到了，不要再通過這個(gè)形式再來一次。

第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

基于這幾個(gè)原因，著者認(rèn)為我國企業(yè)在績效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多，擺在第一位的需要建立一個(gè)正式的績效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障。經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場的時(shí)候，績效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施時(shí)，人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個(gè)正式的溝通氛圍。

關(guān)于面談的深入度方面舉兩個(gè)個(gè)小例子說明一下。

第一個(gè)例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候，營銷副總說，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的?！?br />
當(dāng)營銷副總說完這話，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?br />
這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個(gè)問題達(dá)成了共識。

第二個(gè)例子是銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問題的時(shí)候，就會(huì)談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個(gè)問題通過面談雙方達(dá)成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為是一場批判會(huì)的，沒有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想，顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。

這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入和開誠布公以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

那么，管理者到底該如何提升自己的績效領(lǐng)導(dǎo)力，這其中需要用到哪些理念、工具和方法？具體的步驟分別是什么？這些內(nèi)容第五章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

5、定激勵(lì)-持續(xù)回饋良性循環(huán)，主要工作完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵(lì)，基于員工的表現(xiàn)給予相應(yīng)激勵(lì)。

目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就有什么的樣的激勵(lì)，比如銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資，年度目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。不要只顧做目標(biāo)而忘記了激勵(lì)。