經(jīng)典名言“管的少，就是管的好”。如何理解?在這里“管頭管腳”可能就是“管的少”的生動(dòng)妙解吧。管理之妙就在于只“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。

　　對(duì)于管理者來講，習(xí)慣相信自己，而放心不下他人，經(jīng)常過分地干預(yù)別人的工作，這或許已經(jīng)成為管理者的通病。并且這個(gè)病還會(huì)形成一個(gè)怪圈;領(lǐng)導(dǎo)喜歡從頭管到腳，事事都想親力親為，獨(dú)斷專行，疑神疑鬼;同時(shí)，下屬也會(huì)越來越束手束腳，養(yǎng)著依賴、從眾，毫無創(chuàng)新的習(xí)慣，將主動(dòng)性與創(chuàng)造性丟的干干凈凈。久而久之，企業(yè)就會(huì)得弱智病。

　　資深獵頭建議，注重管理行為的結(jié)果而不是監(jiān)控行為，讓管理進(jìn)入自我控制的管理狀態(tài)。為了進(jìn)入這種狀態(tài)，管理者應(yīng)當(dāng)管好“頭”和“腳”。

　　對(duì)于管理者而言，所謂 “管頭”，首要要解決“做什么”和“誰來做”的問題。

　　問題一：做什么

　　作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)清晰地描繪出企業(yè)的未來，聚焦戰(zhàn)略路線，將“做什么”的問題想清楚，并明確地傳遞給下屬，為其指出明朗的方向。

　　問題二：誰來做

　　許多知名大企業(yè)選擇用獵頭來招聘一位CEO，由此可見選人之重要。對(duì)于“誰來做”的問題上，必須要養(yǎng)成對(duì)事不對(duì)人的思維習(xí)慣，重誠信，重結(jié)果。當(dāng)不良結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，即使是那些長期在公司忠誠服務(wù)的人，一旦他不再適合原來的崗位，在兼顧到企業(yè)“良心”的同時(shí)，必須堅(jiān)決予以調(diào)換。

　　所謂“管腳”，需要做到以下三點(diǎn)：

　　一、資源到位

　　許多大公司項(xiàng)目開發(fā)率很高，其原因之一就是給項(xiàng)目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。正所謂巧婦難為無米之炊。管理企業(yè)不是做官，而是做事。作為管理者，必須要給下屬創(chuàng)造一個(gè)寬容、信任并獲得強(qiáng)有力支持的工作環(huán)境。

　　美國知名企業(yè)家說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)最合理地分配資金。這就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路?！焙线m的人到合適的地方去做事，同時(shí)獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會(huì)迸發(fā)出來。

　　二、教練角色

　　眾所周知，教練是不能上場的，只可以在場下指導(dǎo)。企業(yè)管理者的角色就好比像教練一樣，應(yīng)當(dāng)多輔導(dǎo)、擔(dān)待、制衡，而非是一直想著自己上場。但在管理實(shí)踐中，一旦面對(duì)緊張階段或棘手問題時(shí)，管理者往往會(huì)插手到下屬的工作中去，甚至將工作搞得更糟。原因是不放心下屬的辦事能力，殊不知，越是遇到問題時(shí)，越應(yīng)該放手讓下屬去做起應(yīng)當(dāng)做的事。讓其去體會(huì)，不論是難事或錯(cuò)事往往都是最能造就人才的。

　　三、注重結(jié)果

　　對(duì)于員工而言，工作結(jié)果是衡量其成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。就如同進(jìn)行越野比賽，只要將起點(diǎn)、終點(diǎn)和比賽路徑確定下來，每個(gè)人按自己的方式去比賽。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會(huì)看得清清楚楚。例如，美國許多高科技公司常常采用彈性工作時(shí)間：不規(guī)定員工具體時(shí)間做什么，對(duì)于特點(diǎn)的工作任務(wù)，指給定一個(gè)完成期限，具體如何做以及如何分配時(shí)間由員工自己來安排，最終以結(jié)果來衡量員工的工作業(yè)績。企業(yè)個(gè)員工創(chuàng)造足夠的空間，員工則回報(bào)給企業(yè)極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此來看，將實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程交給部下，又用結(jié)果來衡量下屬，實(shí)在是一種很有效的管理方法。

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