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執(zhí)行力對于企業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用

發(fā)布時間:2017-08-16 16:02 | 點擊量:920 | 來源:上海獵頭

  一個企業(yè)組織的效率高不高,關(guān)鍵是看執(zhí)行力。執(zhí)行力強的團隊自然完成任務(wù)迅速有效,為企業(yè)節(jié)省了時間的成本、人力資源成本,其實質(zhì)是增強了競爭力。那么,你的管理,為何難帶出優(yōu)秀團隊,問題可能就出現(xiàn)在執(zhí)行力。

  邁特獵頭關(guān)于如何解決員工執(zhí)行力不強的問題,提出以下建議:

  一、提高中層管理者的執(zhí)行力

  中層管理人員擔負著一個重要的職能:承上啟下。中層管理者在企業(yè)中一個中段樞紐,擔負著一個“承上啟下”的職責,很多時候,決策層制訂的宏觀戰(zhàn)略是非常正確的,安排部署也是恰當?shù)模怯行┢髽I(yè)跑著跑著就偏離了軌道甚至偃旗息鼓了,這是為什么?關(guān)鍵就在中層!中層管理人員是企業(yè)執(zhí)行力最關(guān)鍵的一環(huán)。中層管理者是策略執(zhí)行最重要的主體,負責理解領(lǐng)會決策層的戰(zhàn)略意圖并向下級進行傳達、制訂局部戰(zhàn)略、部署具體戰(zhàn)術(shù)并指導、督促和管理下級貫徹實施,中層管理者既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導者,其作用發(fā)揮得好,是上級聯(lián)系基層的一道橋梁,發(fā)揮得不好,是橫在上級和基層之間的一堵墻。

  第一, 理解判斷能力。中層管理人員能否正確理解決策層的意圖、準確跟隨決策層的思路,是決策層整體戰(zhàn)略是否能如愿得到實施的第一步,也是偏差產(chǎn)生的第一步,中層管理人員的這個能力直接關(guān)系到他所管理部門的執(zhí)行力度、深度和準確度。

  第二,建立科學的考核制度。中層管理人員必須有一定的戰(zhàn)略素養(yǎng),才能將決策層所制訂的整體戰(zhàn)略根據(jù)本部門的實際情況分解并具體化,并制訂本部門的局部戰(zhàn)略,這取決于該管理人員的戰(zhàn)略高度。

  第三,大局意識能力。一個中層管理人員需要有較強的大局觀,才能確保自己的工作任務(wù)按期、按質(zhì)、按量完成。如果中層管理人員有本位主義,不把企業(yè)大局放在第一位,將會使決策層的戰(zhàn)略意圖偏離應(yīng)有的軌道,甚至完全背離。同樣,如果管理人員出于私心或是利益關(guān)系,或是其他各種出于企業(yè)大局外的因素,都會造成這樣的結(jié)果。七是創(chuàng)新能力。要提高執(zhí)行力,還要有正確執(zhí)行決策的創(chuàng)新能力,事事開動腦筋,創(chuàng)新工作方法,善于發(fā)現(xiàn)、研究、解決新問題。如果有了創(chuàng)新,工作開展將會力度更大、速度更快、效果更好。

  二、提高普通員工的執(zhí)行力

  第一,提高員工的能動性。在有關(guān)調(diào)查中了解,任務(wù)的完成能順利轉(zhuǎn)變成員工的承諾是,往往都執(zhí)行得更好,如何才能有效地轉(zhuǎn)變成為員工的承諾?通過連續(xù)具體問題的提出,有助于讓執(zhí)行者理解并接受計劃,在員工進行承諾以前,進行良好的溝通,能夠讓員工清楚執(zhí)行的方向,而非正式的溝通,責能讓員工之間進行有效寫作,同時也能更好地提升其參與度和積極性。通過有效溝通后,再引導員工自主承諾時間分配與任務(wù)安排,這將有助于提高員工任務(wù)執(zhí)行的能動性。

  第二,制定嚴格記錄和流程。除了責任到人之外,嚴格的流程與記錄非常重要,再大多數(shù)企業(yè)中,紀律和流程再執(zhí)行的過程中,會出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象,比如,各部門之間的配合不夠順暢等,這便大大減低任務(wù)執(zhí)行的效率,嚴格的制定紀律與流程,細化每一步驟,有助于所有人員完成其工作。

  第三,給于員工有效反饋。明確任務(wù)方向并執(zhí)行以后,需要一個有效的評估標準和相應(yīng)的獎懲機制,以保證員工執(zhí)行到位。來自世界經(jīng)理人網(wǎng)站的作者馬寶琳表示,激勵政策復雜和考核指標不合理是國內(nèi)企業(yè)常犯的嚴重錯誤,這樣會使得其作用大打折扣。激勵政策應(yīng)該做三個“到位”:力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。而考核標準則應(yīng)該做到以下三點:真正發(fā)揮導向作用;避免人為因素干擾;處罰措施嚴格執(zhí)行。通過這些有效的管理工具,讓員工在執(zhí)行的過程中能更具有能動性,并最大程度地激發(fā)執(zhí)行力的最大效用。

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