績效管理是20世紀至今，最偉大的管理難題之一，在當前的中國企業(yè)中很少有績效管理模式應用得很成功的。員工績效到底需不需要考評？如何考評？由誰來考評？考評出來的結果如何應用？真是仁者見仁，智者見智。但如果考評不得法，考評流于形式，則績效考核便成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石，對管理者毫無作用與樂趣。

　　一、只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核

　　這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處于失控狀態(tài)，助長官僚主義。

　　二、重績效考核，輕績效過程管理

　　許多企業(yè)把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現(xiàn)的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，殊不知績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監(jiān)督才是推動績效成功的法寶。

　　三、考核面面俱到，抓不住重點，流于形式

　　企業(yè)在不同發(fā)展階段，其考核的重點和KPI權重是不一樣的。同時，企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營環(huán)境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的?？己瞬粌H僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。為了考核而考核，不如不考。

　　四、目標設置過高或過低

　　對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最后員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象征性地進行考核，同不考是一個模樣，這樣勞營民傷財，浪費精力。

　　五、考核指標一成不變，不同部門千篇一律

　　有一些企業(yè)在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和重要工作計劃不一樣，可發(fā)現(xiàn)在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？

　　六、自己考自己

　　績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業(yè)在進行績效考核時，常出現(xiàn)財務人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價有意思嗎？

　　七、拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣

　　績效考核不只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據(jù)績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情。

　　八、一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較

　　很多企業(yè)的一個部門本來就只3-5人，甚至就一個經(jīng)理一個兵，盡管在理論上確實有表現(xiàn)差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為制造摩擦。

　　以上的這些錯誤做法，其實都是企業(yè)管理者不懂績效管理的內涵與外延，不遵循管理的客觀規(guī)律和實際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學分析規(guī)劃，合理有效組織，才能使績效管理推動企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營目標。

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