未來(lái)人力資源經(jīng)營(yíng)是一定大于管理的。因?yàn)槿缟戏治?，HR們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境在轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的模式不能支撐企業(yè)的發(fā)展，這種轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。如何做？

　　第一，把資源從低處買(mǎi)進(jìn)來(lái)。舉個(gè)例子，人力資源經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，人才引入怎么引呢？不是你去按崗核編，根據(jù)預(yù)算從低往高招聘人員。如果我引我們公司的CEO進(jìn)來(lái)，我會(huì)告訴他，我給你120萬(wàn)，其中有80%對(duì)賭，你敢不敢？給出一個(gè)資源杠桿，有人不敢賭，有的人就敢賭。老板的目的不是給你一筆預(yù)算讓你去引人，而是給你一個(gè)彈性的激勵(lì)包讓你去引人。

　　我也曾問(wèn)過(guò)張瑞敏先生，如果都不敢對(duì)賭怎么辦？這樣優(yōu)秀人才會(huì)流失。他告訴我那不是人才，如果有能力，為什么不能在市場(chǎng)上證明自己？不在市場(chǎng)證明自己，我怎么知道你有能力。

　　第二，人力資源創(chuàng)造附加價(jià)值。把人招進(jìn)來(lái)了，怎么獲得這個(gè)人才的收益？現(xiàn)在的企業(yè)模式是把人招進(jìn)來(lái)之后進(jìn)行固化的培訓(xùn)，聽(tīng)聽(tīng)課考考勤算績(jī)效，你就是人才了，這是錯(cuò)誤的。有人問(wèn)我，你能不能給我設(shè)計(jì)一個(gè)針對(duì)內(nèi)部創(chuàng)客的人才培養(yǎng)體系？我說(shuō)沒(méi)有，只有人才折騰體系，就好比問(wèn)我怎么培養(yǎng)野生動(dòng)物一樣，最好的方式把他放到實(shí)踐里面去。

　　企業(yè)人力資源營(yíng)造一個(gè)人員與用戶相通的環(huán)境，并保證這個(gè)人員隨時(shí)有知識(shí)的輔導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師支撐。我們把這個(gè)東西叫知識(shí)管理，HR一定要把一線的優(yōu)秀實(shí)踐萃取出來(lái)，把它變成企業(yè)內(nèi)部員工共享的東西，這是我們能創(chuàng)造的附加價(jià)值。

　　第三，人才激勵(lì)和利潤(rùn)收割。這里結(jié)合企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)客模式說(shuō)一說(shuō)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部創(chuàng)客的風(fēng)控管理。內(nèi)部創(chuàng)客化是成熟企業(yè)裂變的一種形態(tài)，HR如何在成立創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)后，控制他在每個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)？建立內(nèi)部創(chuàng)客是一種投資，要抓穩(wěn)投后風(fēng)控。

　　我們企業(yè)就走出一個(gè)很有意思的路子，確保每個(gè)階段風(fēng)險(xiǎn)可控。例如讓財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)合在一起組成一個(gè)“三自”部門(mén)，與業(yè)務(wù)部門(mén)綁定在一起，要死一起死。做事情之前評(píng)估預(yù)算的合理性，你要做一個(gè)項(xiàng)目，首先告訴我這個(gè)事怎么做，要花多少錢(qián)，再告訴我你在每個(gè)階段項(xiàng)目達(dá)成的規(guī)劃情況，做的好是多少，做的不好是多少。人力在這里真正上升到了戰(zhàn)略的層面。

　　公開(kāi)課里面我經(jīng)常問(wèn)年薪過(guò)百萬(wàn)的HR有沒(méi)有？其實(shí)人力資源如果能從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，做到低買(mǎi)高產(chǎn)價(jià)值輸出，打造這樣一種生態(tài)體系，年薪就有了。

　　最后補(bǔ)充一個(gè)海爾的例子，說(shuō)明未來(lái)人力資源可以努力打造的內(nèi)部平臺(tái)模型。

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