人力資源部門可能消失，這不是在開玩笑，人力資源管理者過于強調(diào)自己的作用，是對職業(yè)的僵化。HR部門可能會消失，但是HR職能不會消失。

　　企業(yè)的發(fā)展可以分為三個階段：第一個階段，初生期，叫種子型企業(yè)，這個時期職能部門是很弱小的；第二個階段，成熟期，企業(yè)規(guī)模變得很大，財務、人力、行政、戰(zhàn)略、質(zhì)量、法務、審計等等一系列的職能模塊加入進來；第三個階段，井噴期，企業(yè)快速裂變，內(nèi)部再聚合成一個個小的創(chuàng)客平臺，職能部門的規(guī)模再次變得非常小，但是力量變得非常強大，人力資源轉(zhuǎn)型成為經(jīng)營推動者?！?組織的病 ·傳統(tǒng)的人力資源職能模式順應企業(yè)的發(fā)展而生，但在企業(yè)成熟的后期，又很難推動企業(yè)的發(fā)展，阻礙了企業(yè)跨越到井噴期。為什么呢？因為這個模式解決不了以下幾個問題。

　　傳統(tǒng)模式中，人力資源屬于后勤職能，支持研產(chǎn)銷采等經(jīng)營職能，在企業(yè)內(nèi)部與經(jīng)營模塊是流程串聯(lián)的關系。而組織中除了經(jīng)營模塊能被用戶直接評價之外，其他職能的績效都是老板評價的，這個事情說不清楚。串聯(lián)模式下的組織分工看似明確，卻存在部門墻和隔熱層的難題，而人力資源解決不了，這是組織的病。

　　組織制度設計要基于最惡的人性設計最善的制度，但傳統(tǒng)串聯(lián)式的職能劃分中，橫向上，部門間存在交叉職能的模糊地帶，一個流程環(huán)節(jié)各部門會相互推諉?？v向上，上下級間的權(quán)力劃分也不清晰，有的高層不愿意授權(quán)，迷戀權(quán)力，招募一名清潔工都要自己簽字；有的上級不敢授權(quán)，我吃過的鹽比你吃過的米還多，這件事要這樣這樣做。

　　流程再造也破不了這種隔熱層和部門墻難題，于是人力資源找出了一個工具：KPI管理。但KPI管理一樣存在問題：

　　1、目標切分困難。上級指派、下級藏拙， KPI層層分解，最后每個人都有KPI，但是所有的KPI加起來不等于企業(yè)戰(zhàn)略目標。

　　2、KPI的真實性無法保證。所有的KPI反饋全是上報的數(shù)據(jù)表格，對于無法準確量化的數(shù)據(jù)，想要查證真實性，下級可以報喜不報憂。

　　3、績效無法完全下沉兌現(xiàn)。企業(yè)很難衡量績效的結(jié)果來自主觀還是客觀的原因，造成兌現(xiàn)的力度不夠決絕，相當于預算的下放缺乏投后管理。

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