管理者的工作繁多，決策僅是其中一項。通常管理者在做決策時，并不需要花費太多時間，因為有效的管理者需要做太多決策，他們所做的往往都是重大決策。因為，他們非常清楚什么時候應當根據(jù)原則做決策，什么時候應當根據(jù)實際情況做決策。他們了解什么決策是最騙人的決策，即正反兩面折中的決策。在整個決策過程中，他們清楚最費時的不是決策本身，而是決策的執(zhí)行。如果一項決策不能加以執(zhí)行，就不能稱之為真正的決策，至多算的上一種良好的愿望。因此，雖然說有效的決策是以高層次的理性認識為基礎，但決策的執(zhí)行卻一定要接近工作層面，盡可能地力求簡單。

　　1.明辨問題性質

　　通常來講，智慧的決策者在遇到問題時，總是先假設問題為“經常性質”。先假設問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他想要找出問題所在，不會只滿足于解決表面的問題，所以說，一位高效的決策者，首先總是先從最高層次的觀念去尋求解決方法。他會進行自?。骸叭绻@個臨時辦法被長期執(zhí)行下去，我會愿意嗎?”也會問自己：“這一解釋能說明某些事件嗎?能說明所有同類事件嗎?”

　　2.確定邊界條件

　　在工作中，一項有效的決策必須符合邊界條件，才足以達成目的。即決策的目標是什么?或者是最低應達到成為程度?應當滿足什么條件?在這里邊界條件說的月精細和越清楚，則說明所做決策越有效，越能有效解決問題。

　　一般探索邊界條件的方法，是探索“解決問題的最低需要是什么”。但邊界條件往往很難找出來，而且每個人看到的邊界條件往往也不盡相同。一項決策如果不符合邊界條件，必定是無效和不適當?shù)臎Q策。無論是在生活還是在工作中，一項不符合邊界條件的決策，有時比一項符合“錯誤邊界條件”的決策更加誤事。在眾多決策中要識別出哪項決策最危險。如果將成功需寄望于奇跡，則問題不是奇跡出現(xiàn)的機會太小，千萬不能依賴奇跡。

　　3.正確性比被人接受更重要

　　作為管理者，應當去研究“正確”的決策是什么，而非研究“能為人接受”的決策是什么。人往往傾向于選擇采用折中的辦法。知名企業(yè)家說：”你可以采用這種的方法，不過你應當先闡述什么是“正確”的，然后才能在“正確的折中”。針對決策是否容易被他人接受的問題，如果一味地考慮他人如何接受，怕人反對，那就完全是浪費時間，不會有任何好的結果。

　　世界上的事，你所擔心的往往永遠不會出現(xiàn);而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。

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