今天談?wù)劷ò嘧拥膯栴}。因為實際上第一把手最重要的工作是要把班子建好，回憶我在94年以前創(chuàng)建聯(lián)想初期的時候，在前十年有兩件事情花的力量最大:

　　第一件事是跟環(huán)境做斗爭，這個希望現(xiàn)在在座的我們大家不要再有，在當(dāng)時計劃經(jīng)濟的環(huán)境下，辦企業(yè)真是非常困難;

　　第二個怎么樣保證能夠建好一個穩(wěn)定的班子，這對后邊的一系列工作都能奠定基礎(chǔ)，這個班子很重要。

　　是不是一定要建班子?

　　講建班子的時候，我先講是不是一定要建班子，這一點還是根據(jù)自己的情況再考慮考慮，我自己想的是如果你的企業(yè)想做大，就得建班子，但不是所有的企業(yè)都要建班子。

　　有的企業(yè)它比如說就是三四十個人，二三十個人，那就不一定要用建班子的方法去做，人活著確實有不同的目的，有的人活著是為了生活，有的人生活是為了活著，有的是中間又發(fā)生了變化，當(dāng)堅定不移確定工作就是為了活著，其實有個二三十個人的事兒做做就可以了，在這種情況下其實未必要班子，但是這個一定不是大家想做的事。

　　建班子干嘛用?

　　關(guān)于要不要建班子，相對于在座的大家不存在大的問題，但是為什么要建班子呢?建班子干嘛用?

　　我自己覺得有三點好處：

　　第一點應(yīng)該講是群策群力，群策群力的意思無非是事大了，根本一個人做不了，必須得是一個班子來做，因此群策群力是很重要的。

　　我當(dāng)年的時候，最早我自己所在的班子調(diào)整過三四次，逐漸逐漸地調(diào)整到后來的位置，一開始雖然有班子，但是那個班子起不到群策群力的作用。當(dāng)班子真的是群策群力，大家分工去做就極其起作用，這是第一點。

　　第二點其實在做大的時候，有可能會遇到艱難的環(huán)境，就會體會到有班子以后威望會大為提升。CEO如果是單人獨馬，你跟下面說起事來人都可能不聽你的，如果你是集體做的決定，再往下邊推進的時候，這時候其實力量要大得多，特別是解決某些困難問題的時候，如果是一個班子的集體決議，往下推進的時候要好推得多，所以大家要真正樹立領(lǐng)導(dǎo)集體的威信跟勢能，因為領(lǐng)導(dǎo)集體的威信跟勢在帶動這個公司前進的時候是有極大作用的。

　　比如像聯(lián)想上ERP系統(tǒng)的問題，還有在92、93年產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題的時候，把一桿大旗插在那，大家一起往前沖，誰都不會懷疑，就一定能沖得上去，這個力量會非常之大。但是這是逐漸形成的，必須是有一個班子團結(jié)戰(zhàn)斗的結(jié)果，這一點我體會非常之深。

　　第三，其實班子到后來的時候要對第一把手進行制約。第一把手不受制約是不行的，我自己內(nèi)心有的時候會犯嘀咕，但是有了班子的機制制約我也輕松了。

　　比如參加個活動，一來就希望聯(lián)想贊助，我真是很難受，這個我實在是不敢去、不愿意去，在當(dāng)時我主持工作的時候，如果我說贊助，大家都不說話就壞了規(guī)矩了。但是對方會以為，柳傳志你一說話還不就行了。有了機制約束，我就說我也是受局限的，我自己能夠贊助的有數(shù)額規(guī)定，董事會有限制，規(guī)矩是我要求董事會定的。

　　這個例子很簡單，但是實際上有的是比這個重要多的事情，也需要受局限。后來公司做大以后我覺得給我定的數(shù)額太小了，才一兩萬塊錢，我就申請擴大我的權(quán)限，董事會開會討論通過。這個做法本身其實是極其重要的，因為到后來的時候，還有其他一些重大決策的時候，如果你沒有限制，這事不好弄。實際上有了這種限制才會使你班子的積極性真正地調(diào)動起來。

　　有的第一把手覺得大家不使勁什么的，有一個以前的同事來跟我討論工作方法，他覺得怎么調(diào)動大家的主人翁感很難，我發(fā)現(xiàn)主要的原因是他自己把權(quán)全拿在自己手里，不受限制的，別人怎么能夠有主人翁感呢?我自己認(rèn)為這三條挺重要，大家如果認(rèn)為確實三條存在，就要下定決心建這個班子。

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