作為人力資源管理的一個(gè)重要工具，薪酬體系如果設(shè)計(jì)得好，便有助于企業(yè)吸納、保留、激勵(lì)員工，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；反之則容易引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本增加、員工滿意度下降、離職率上升等一系列嚴(yán)重后果。那么，如何才能使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用呢？寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這種將薪酬等級(jí)壓縮，將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵(lì)作用。文中J公司的案例便再現(xiàn)了激勵(lì)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)運(yùn)用過(guò)程。
　　J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問(wèn)題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿意（82.4%）；超過(guò)三分之二的員工認(rèn)為工資沒(méi)能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認(rèn)為工資無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)好壞（94.1%）……這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘——員工對(duì)現(xiàn)行工資制度意見(jiàn)很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。
　　為了解決這一問(wèn)題，HR部門決定在咨詢顧問(wèn)的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì)實(shí)施步驟如圖1所示：
　　診斷薪酬找出“病因”

　　要設(shè)計(jì)一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問(wèn)了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無(wú)成文制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來(lái)看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問(wèn)題：
　　工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長(zhǎng)和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無(wú)法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。
　　工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大，無(wú)法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī)，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問(wèn)題，給公司聲譽(yù)帶來(lái)?yè)p失。
　　工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。
　　銷售人員的工資無(wú)法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，錯(cuò)失了許多贏得客戶、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

　　分析工作評(píng)價(jià)崗位
　　明確問(wèn)題之后，咨詢顧問(wèn)著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步。通過(guò)工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來(lái)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢顧問(wèn)以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個(gè)崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類六大類別。

　　寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向
　　薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則
　　在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績(jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)，它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。
　　為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向，在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個(gè)工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效的考評(píng)；銷售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所示

　　崗位技能工資：職等職級(jí)雙重界定
　　崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對(duì)崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)（見(jiàn)表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入。
　　鑒于每個(gè)員工業(yè)務(wù)技能的差異，為了重點(diǎn)激勵(lì)優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見(jiàn)表3）：
　　崗位技能工資入等、入級(jí)的原則是：根據(jù)崗位評(píng)價(jià)入等，根據(jù)能力評(píng)價(jià)入級(jí)。

　　績(jī)效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤
　　績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。季度績(jī)效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績(jī)效工資，此處只對(duì)非銷售人員的績(jī)效工資核算方法進(jìn)行闡述。
　　非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)，記為JI，它是公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2，具體表示為：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.9）、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（1.0）、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1.1），以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%以上（1.2）。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤，采用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù)JK來(lái)體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門任務(wù)績(jī)效即KPI指標(biāo)考核與周邊績(jī)效考核即部門團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績(jī)效工資額就是“JB×JI×JK”。
　　非銷售人員的年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效工資類似。首先確定年度績(jī)效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績(jī)效工資系數(shù)為NI（取值范圍為0.8～1.2），員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷售人員年度績(jī)效工資額為“NB×NI×NK”。

　　工資核發(fā)：年季確認(rèn)，平穩(wěn)發(fā)放
　　為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定：?jiǎn)T工的季度績(jī)效工資額按季度確認(rèn)，按月發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資的月均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時(shí)間為次年2月。那么，員工每月（2月除外）實(shí)發(fā)工資為：
　　員工每月實(shí)發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績(jī)效工資/3＋附加工資-工資扣除額。

　　四項(xiàng)措施保障成功
　　方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實(shí)施保障，金融獵頭因?yàn)樾匠牦w系設(shè)計(jì)能否真正發(fā)揮理想效用，還會(huì)受到企業(yè)其他相關(guān)因素的影響，主要有四個(gè)方面，如表4所示：
　　J公司使用寬帶薪酬體系接近半年時(shí)間，成效良好，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是各類員工的工作積極性普遍增強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量與工作效率得到大幅提高；二是核心人員穩(wěn)定性增強(qiáng)，中層管理人員、技術(shù)骨干以及銷售人員的離職率都有所降低；三是各部門內(nèi)部的員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)加強(qiáng)，業(yè)績(jī)得到明顯改善。
　　由J公司的薪酬改革可見(jiàn)，激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬體系用“層”代替“等”，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，它引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，而非僅僅是職位的晉升，這有利于提升組織績(jī)效并創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織文化；同時(shí)，在薪酬的寬帶中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的薪酬有更大的決定權(quán)，這也增強(qiáng)了組織的靈活性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。所以說(shuō)，員工“寬薪”了，企業(yè)開(kāi)心了。